La trampa mecanicista
| Autor | Fritjof Capra/Ugo Mattei |
| Páginas | 133-150 |
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LA ECOLOGÍA DEL DERECHO. HACIA UN SISTEMA JURÍDICOE N ARMONÍACON LA NATURALEZA...
CAPÍTULO 7
La trampa mecanicista
A pesar del cambio de metáforas de la máquina a la red en la
vanguardia de la ciencia, la cosmovisión mecanicista de la moderni-
dad aún prevalece entre los juristas, los líderes políticos y los ejecu-
tivos. Solo durante las últimas dos décadas, por ejemplo, los teóricos
de la organización comenzaron a aplicar el pensamiento sistémico a
la gestión de las instituciones humanas. La visión mecanicista de las
organizaciones también sigue siendo generalizada entre los geren-
tes, que actúan dentro de las limitaciones institucionales creadas por
el derecho, que se ha transformado en una tecnología y ya no refleja
específicamente la voluntad de una comunidad. Esta visión crea una
especie de trampa mecanicista en la que los actores humanos ya no
son capaces de controlar las acciones de las instituciones jurídicas,
como las corporaciones multinacionales o las burocracias guberna-
mentales, incluso cuando tales acciones resultan ser perjudiciales para
la comunidad o los bienes comunes medioambientales.
Los esquemas de incentivos miopesNT1
La estrecha búsqueda de la ganancia encuentra una clave de éxito
en la técnica legal de la subcontrataciónNT2. La visión predominante del
derecho hace que sea imprescindible subcontratar la fabricación por los
países industriales avanzados en los países donde los trabajadores y el
medio ambiente son explotados más allá de cualquier razón. Por ejem-
plo, en abril de 2013, el colapso del edificio Rana Plaza en Bangladesh
mató a más de 1,100 trabajadores pobres, quienes habían sido amena-
zados con ser despedidos y forzados a trabajar en las fábricas para cum-
plir obligaciones contractuales con las marcas occidentales más famo-
sas, desde Gap hasta B enetton.1 Debido a la estructura legal de la
NT1 miopes, shor tsighted .
NT2 subcontratar, ou tsourcing.
1Ver Si egle (2014 ).
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FRITJOF CAPRA/ UGO MATTEI
subcontratación, las corporaciones que obtienen enormes ganancias en
la explotación de mano de obra empleada formalmente por diferentes
compañías están protegidas de la responsabilidad de tales tragedias. Sus
CEONT3 despliegan rutinariamente tales técnicas jurídicas. Los CEO y
sus consejos de administración se encuentran lejos de donde sus deci-
siones tendrán un impacto dramático, y los estatutos corporativos ha-
cen que tales decisiones sean casi obligatorias. Hasta el más humano
director general o asesor jurídico, debido a los circuitos de retroalimen-
tación legalmente distorsionados, se sentirá obligado, por sus respon-
sabilidades legales para con los accionistas, a perseguir oportunidades
de negocio ecológica y socialmente devastadoras que prometan inme-
diatos retornos a la inversión.
Tales estructuras de toma de decisiones son dramáticamente
miopes desde el punto de vista social y ecológico. Por ejemplo, a
principios de este siglo, en busca de beneficios fiscales y tierras bara-
tas para construir una nueva sede corporativa, Pfizer negoció con
las autoridades locales para trasladarse a la empobrecida ciudad de
New London, Connecticut. El acuerdo requirió un cambio contro-
vertido en la ley de dominio eminente establecida, a favor del gigan-
te farmacéutico a expensas de los pequeños propietarios locales y
generó enormes costos sociales. El tema llegó hasta la Corte Supre-
ma. En la controvertida decisión de 2005 de Kelo v. City of New
London, el Tribunal Supremo consideró que la promesa de nuevos
empleos e impuestos ofrecidos por Pfizer era suficiente para estable-
cer el interés público en un dominio eminente. Sin embargo, solo
unos años después de esta decisión altamente controvertida, Pfizer
decidió cerrar la nueva sede, despidiendo a 1,400 empleados y de-
jando atrás edificios vacíos y ruinas sociales. Cuarenta estados apro-
baron leyes anti-Kelo para limitar el impacto de la Corte Suprema
amigable con los negocios.NT4
En todo el mundo hay muchos ejemplos de empresas multina-
cion ales que func iona n como máqu inas imp ulsa das po r el
determinismo legal y que externalizan los costos sociales en la bús-
queda implacable del interés de los accionistas. Su comportamiento
es, por tanto, un problema tanto cultural como jurídico. Uno de los
pasos cruciales hacia la ecología del derecho,2 debería ser la trans-
NT3 CEO, Corporate Executive Officer, podría calcarse como DGC, di rector general corporati-
vo.
NT4 Corte Supre ma amigable con los negocios, business-friendly Supreme Court. Otra vez esta
expresión y práct ica eufemís tica.
2Ver Kelly ( 2001), Stout (2 012).
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