Los cambios de ministerio
| Autor | Walter Bagehot |
| Páginas | 113-134 |
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LA CONSTITUCIÓN INGLESA
CAPÍTULO VII
LOS CAMBIOS DE MINISTERIO
Existe una falsa apreciación a la cual da lugar periódicamente la Constitución.
Se producen a menudo circunstancias cuya repetición, aunque irregular, es natural;
y siempre que éstas ocurren, jamás dejan de engendrar esa apreciación. Como es
sabido, las relaciones del Parlamento, y sobre todo de la Cámara de los Comunes
con el ejecutivo, son las que caracterizan sobre todo nuestro sistema político; ahora
bien, éstas entrañan con frecuencia un hecho que trastorna y dificulta mucho el
juicio de algunas personas.
Ese hecho es un cambio de ministerio. Todos nuestros administradores se
marchan juntos: el poder ejecutivo cambia por entero, o, por lo menos, todos los
jefes de los distintos departamentos que lo componen presentan juntos su dimisión;
y a cada cambio hay teorías para declarar que esta es una costumbre ridícula.
«Admitamos, dicen, que Mr. Gladstone y lord Russell se hayan equivocado
respecto de las reformas; bueno que Mr. Gladstone no haya triunfado en la Cámara
de los Comunes; pero en cualquiera de esos dos casos, ¿por qué han de retirarse al
mismo tiempo todos los jefes de los diversos departamentos? ¿Habrá nada más
absurdo que lo ocurrido en 1858? Lord Palmerston había cometido por primera vez
en su vida una ligereza: había contestado bruscamente a preguntas tontas; se había
permitido colocar en el gabinete a un personaje que estaba sometido a un proceso
feo a causa de una mujer; había cometido el error, o bien su secretario de Negocios
exteriores, de no contestar con un despacho a un despacho francés; nuestro embaja-
dor sólo había recibido como instrucción el contestar oralmente. Y resulta que por
esas bagatelas, por cosas que en definitiva se podían mirar como errores aislados y
sin carácter administrativo, ¡todos los departamentos de nuestra administración
perdieron sus jefes! La oficina de la beneficencia legal tuvo un jefe nuevo, el minis-
terio de obras públicas otro jefe nuevo. ¿No es todo esto sencillamente absurdo?».
Esta objeción ¿es buena o es mala? El cambio total del ministerio, ¿es en
general un acto de política sabia y prudente?
De semejante uso resultan sus inconvenientes: en primer lugar, este uso puede
poner como de golpe a la cabeza de nuestros negocios hombres nuevos y sin expe-
riencia. Hace algún tiempo, lord Cranborne no pensaba en manera alguna llegar a
ser secretario de la India; pensaba tanto en ello como en hacerse agiotista. Jamás se
había ocupado con la cuestión india. Seguramente saldrá adelante, porque es hábil,
y su educación le permite darse cuenta de todo; pero, en fin, la cuestión india no era
ni su especialidad, ni el objeto favorito de sus estudios y de sus pensamientos
íntimos. Como ocurre que lord Russell y Mr. Gladstone están en desacuerdo con la
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Cámara de los Comunes, de ahí que lord Cranborne es secretario de la India, y he
ahí cómo un hombre completamente inexperto en lo que se refiere a los negocios
indios es llamado a gobernar el imperio indio.
Desde el momento en que todos los jefes de los ministerios dejan a la vez sus
diferentes puestos, ese caso tiene que repetirse con frecuencia. Si resultan vacantes
a la vez veinte puestos, casi jamás habrá a mano para ocuparlos veinte personas
experimentadas, competentes y hábiles. La composición de un gobierno ofrece difi-
cultades análogas a los de los rompecabezas chinos: los puestos no convienen a los
que en ellos se quieren poner. Y la dificultad con que se tropieza para establecer un
ministerio todavía es mayor, porque los ministros pueden rehusar los puestos,
mientras que las piezas del rompecabezas están muertas. Basta una negativa para
que pueda fracasar una combinación. En 1847, como lord Grey no quería entrar a
formar parte de la administración que proyectaba lord Russell si lord Palmerston
era ministro: y lord Palmerston se obstinaba en quererlo ser de asuntos extranjeros,
no se pudo llegar a formar el gobierno proyectado. Es, en verdad, raro que una
negativa aislada impida la formación de un gobierno, y es preciso además que
concurran circunstancias particulares. Pero ocurre a menudo que las negativas para-
lizan o desnaturalizan un gobierno. Como nunca el ministro a quien se da el encar-
go de constituir una administración puede distribuir las situaciones según cree que
deberían ser; como siempre las personas en quienes se fija son demasiado esquinadas
o exigentes para aceptar precisamente los puestos que convienen.
Ese sistema tiene otro inconveniente además que el que suponen confiar a
ministros que ignoran lo que deberían saber cuándo entran en funciones: fomenta
la apatía de los ministros que están en el poder. Un hombre de Estado no puede
tener mucho interés en su obra, cuando sabe que el azar, y mil combinaciones que
no dependen de él, pueden detenerlo en su camino sin tener seguridad de volver a
ocupar su puesto. El ministro nuevo debería estudiar a fondo los asuntos de su
departamento, pero en Inglaterra no se siente impulsado por el estado de las cosas.
La última corriente de la política lo ha llevado al poder con su partido, una ola
puede pronto alejarle de él. Sin duda, a pesar de esas razones, el hombre de Estado
joven y ardiente, toma, a veces, un vivo interés en su tarea, pero la mayoría de los
personajes políticos, sobre todo los que son viejos, no hacen otro tanto. Cuando no
se considera seguro en su puesto ante los acontecimientos cuyas vicisitudes dan y
quitan el poder, un ministro consagra mucho más sus preocupaciones y su tiempo
al estudio de esos acontecimientos que a los detalles de sus funciones.
Por último, un cambio repentino de ministros puede a menudo entrañar gra-
ves peligros trastornando la política. En muchos asuntos, y quizá hasta en la mayo-
ría de ellos, vale, sin duda, más el espíritu de continuidad con la medianía, que lo
ruidoso con grandes talentos. Por ejemplo, hoy que el progreso de las ciencias
realiza una revolución con las máquinas de guerra, es costoso y dañoso cambiar
frecuentemente las personas que vigilan el armamento de las tropas y de la flota. Si
se confiase a una sola persona el cuidado de elegir entre los nuevos inventos, esta
persona, en el supuesto, claro está, de que sea competente, llegaría después de una
experiencia de algunos años a un resultado tolerable. Con la perseverancia, la regu-
laridad, la observación, se disminuyen, cuando no se consiguen vencer, las dificul-
tades. Pero cuando los jefes que dirigen los asuntos se suceden rápidamente, se
experimentan muchas dificultades. La experiencia no se transmite de uno a otro
jefe: ¿cuándo se ha visto que en una clase o en un colegio, el primer alumno de un
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