Conclusiones
| Autor | Comisión Nacional de Productividad |
| Páginas | 26-27 |
Serie Informe Social 182 26
5. CONCLUSIONES
os principales hallazgos del estudio evidencian que
existe un amplio espacio de mejora en los hospitales
de la red pública respecto a la productividad de
los quirófanos electivos. Ellos muestran que en
promedio los quirófanos dispuestos para cirugías electivas
o programadas sólo se utilizan 53% del tiempo disponible,
siendo que el benchmarking internacional logra un 71%.
Este grado de uso, junto con la gestión de los recursos
hospitalarios, explica por qué el rendimiento (promedio) por
quirófano es de 3,3 cirugías-día, mientras que en el caso
del benchmarking es de 5,1 cirugías-día. En este contexto
es importante destacar que algunos establecimientos de
alta complejidad nacional presentan buenos resultados,
similares al benchmarking internacional. Esto puede servir
de referencia de buena práctica para aquellos casos que
requieren incrementar su capacidad de resolución.
Entre los factores directos que explican el actual desempeño
de los quirófanos se encuentran: (i.) el largo atraso en iniciar
cirugías en la mañana y el temprano término de cirugías,
mucho antes del n del horario institucional, (ii.) la restric-
ción de horas institucionales de anestesia (logra cubrir sólo
el 75% del horario institucional); (iii.) el ausentismo asociado
al recurso humano técnico que se desempeña en los quiró-
fanos (27 días promedio de licencia tipo 1, 20% se ausenta
al mes); (iv.) la variabilidad clínica (prolongación de cirugías);
(v.) una alta tasa de suspensión de cirugías acompañada de
una baja reposición (programación prequirúrgica defectuo-
sa). Para mejorar esta situación se recomiendan distintas
acciones las cuales apuntan a una mayor continuidad ope-
racional y un mejor uso de los bloques quirúrgicos. Algunas
de las medidas guardan relación con: (i.) el establecimiento
de turnos (traslapados) por parte del equipo de apoyo; (ii.) la
asignación de benecios al equipo de apoyo (condicional en
ausentismo y competencias); (iii.) la inversión en equipos y
capacitaciones (condicional al uso de bloques quirúrgicos);
(iv.) compras de servicios quirúrgicos (condicional al desem-
peño); (v.) la utilización de reportes rutinarios de la actividad
quirúrgica, entre otros.
Otros factores igual de relevantes que los directos se en-
cuentran en: (i.) la gestión prequirúrgica del paciente (ausen-
Lcia del paciente, paciente descompensado, falta de insumos
o exámenes al día); (ii.) la gestión de las camas (la sobre
estancia restringe cirugías complejas); (iii.) la variabilidad
clínica (para un mismo perl de paciente distinta cantidad
y tipos de procedimientos); (iv.) la comorbilidad de la pobla-
ción (11 millones de chilenos con más de una comorbilidad).
Para mejorar esta situación se elaboraron recomendaciones
que buscan, entre otras cosas: (i.) estandarizar más la prác-
tica clínica (mediante el uso rutinario de GRD como instru-
mento de gestión clínica); (ii.) reducir la sobre estancia, en
particular en los casos de ingresos urgentes sin severidad
(a través del uso rutinario de GRD como instrumento de ges-
tión hospitalaria); (iii.) implementar una unidad prequirúrgica
y vincularla al servicio de pabellón (encargada de implemen-
tar la priorización y el modelo de atención); (iv.) eliminar los
incentivos a la sobre estancia (actualmente ya se está con-
siderando aquello).
Al examinar la lista de espera quirúrgica se concluyó que si
bien la tendencia muestra una reducción en los tiempos de
espera, aún persisten importantes brechas en los tiempos
de espera en el sistema público chileno, incluso para mis-
mas prestaciones. Los datos muestran que, dependiendo
del hospital, un caso en la lista de espera puede tomar has-
ta 400 días (o más) en salir respecto al hospital con menor
tiempo de espera. Posiblemente la mayor oportunidad de
mejora en este ámbito está asociada al reforzamiento de la
atención ambulatoria (40% del volumen de la lista está aso-
ciado a prestaciones que pueden realizarse de manera am-
bulatoria) y a la implementación de una priorización clínica
que considere tiempos máximos de referencia, diagnósticos
y factores de riesgo (permitiendo un ordenamiento del pro-
ceso hospitalario y una atención costo-eciente).
Por último, de implementarse las medidas recomendadas
se estima que el incremento en el volumen de atención sería
de al menos 27% respecto al volumen actual, a un costo adi-
cional de apenas 7%; y que podría llegar a incrementarse en
un 106%, a un costo adicional de menos de la mitad de ello
(50%). Este esfuerzo de gasto, orientado principalmente a
las asignaciones de insumos y personal es mínimo en com-
paración a los benecios que produce, tanto para los pacien-
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