Asimetrías de información, gestión de talentos y poca diversidad, las materias 'al debe' de los directorios
Si bien hace 15 o 20 años los directorios podían ser vistos como "un club", los tiempos han cambiado y hoy hay más convencimiento de que son "la herramienta fundamental de gestión de las empresas" -en palabras de Gonzalo Larraguibel-, y "el lugar de la toma de decisiones definitivo y no un simple asesor", según Alberto Etchegaray, abogado y ex superintendente de Valores y Seguros.
Por lo mismo, es clave fortalecer el funcionamiento de los directorios, coincidieron Carolina Schmidt, Luz Granier, Fernando Bustamante, Macarena Navarrete y Manola Sánchez, quienes junto a Etchegaray y Larraguibel desmenuzaron qué les preocupa y dónde puede haber avances para lograr mejores gobiernos corporativos.
Un primer paso, y es a lo que apunta el Índice Virtus-Board, es la evaluación, una práctica que ha ido ganando terreno, pero que aún genera resquemores.
"La primera vez que te evalúan lo primero que juzgas es la evaluación en sí. Pero en la medida en que la evaluación va siendo consistente y te vas dando cuenta de que lo que va apareciendo es importante y hay falencias grandes, se van produciendo los cambios", destacó Manola Sánchez, decana de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, directora de Board y del Banco Bci.
Sin embargo, todavía hay directorios en que los cuestionamientos son vistos como una actitud de deslealtad y la autoevaluación no se entiende, lamentó Carolina Schmidt, ingeniero comercial, ex ministra de Educación y quien ha sido miembro de varios directorios de empresas. "Comentar y pensar diferente muchas veces se ve como una falta de lealtad a quien te nombró, en vez de verlo como un aporte a la gestión de la organización", acotó.
Gonzalo Larraguibel añadió que tener una actitud crítica debiera ser lo esperable de un director: "No puedes asumir que este es un grupo de amigos. Tienes que entrar con una actitud muy cuestionadora (...) Debatir, hacer preguntas, no sentirse intimidado. Exigir", enfatizó.
No fue el único tema que concitó el interés de este grupo de directores. También la responsabilidad del directorio ante casos de fraude; las asimetrías de información que se dan dentro de una mesa; las políticas de gestión de talentos y respecto de los stakeholders, así como los mecanismos de control que puede establecer un directorio.
Y todo, matizado por una realidad que planteó la abogada y socia líder de Consultoría en Transacciones en EY Chile, Macarena Navarrete. "¿Cómo vuelcas tú el aporte del trabajo de siete personas en medio día?", que es lo que en general dura un directorio, que se realiza una vez al mes.
Y por otro lado, se pregunta cuántas horas le dedica un director a esta actividad. "Mi feeling es que todavía falta algo de autocrítica en cuántas horas le dedico (...)".
Aurus y el rol de los directores: "La moraleja es que hay que tener directores independientes"A dos semanas de conocerse el caso Aurus, difícil era que no saliera a la palestra el tema del rol de los directores y hasta dónde debe llegar el deber de diligencia. ¿Debe llegar hasta pesquisar fraudes?
Fernando Bustamante -director de Telefónica y ex presidente de Metro- fue el primero en abordar el tema, marcando las dificultades que, a su juicio, enfrentan los directores en su actuar: "Los directores actúan en sala; o sea, no están todo el día actuando en la empresa. Tienes o una o dos reuniones al mes y eres director desde el momento en que se abre la reunión hasta que se cierra. Y si...
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