Entonces ¿cómo enseñar a administrar? Las escuelas de postgrado
| Autor | Oscar Johansen |
| Páginas | 145-151 |
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Hasta aquí hemos afirmado que el trabajo
de un administrador corresponde a una pro-
fesión diferente de aquella con que egresan
los administradores que preparan las escuelas
universitarias de administración. Estos últimos
pueden denominarse perfectamente bien como
“administradores con apellido”, tales como
administradores financieros, administradores
de mercados, administradores de recursos
humanos, etc., pero no administradores de
organizaciones sociales. Es decir, de aquellos
que se preocupan de la viabilidad de esas to-
talidades.
Sin embargo, esta división que es bastante
tajante y objetiva pierde esas características
cuando ese administrador con apellido asciende
en la jerarquía de la organización y ocupa el
cargo de administrador general. Cuando, por
ejemplo, un administrador financiero pasa a
ocupar el cargo de administrador de la unidad
de finanzas (gerente de finanzas). En este caso
particular, sin dejar de lado completamente la
profesión que ejercía hasta hace poco, debe
incorporarse a una nueva profesión. Siendo
esa gerencia también una organización social,
al igual que la organización total ésta requiere
de un administrador de personas.
Para asumir esa nueva profesión debe aho-
ra aprender a dominar un nuevo lenguaje
con el objeto de hacer frente adecuadamente
a los nuevos problemas. Porque si antes ad-
ministraba recursos financieros ahora debe
administrar, además de ello, la conducta de
las personas a su cargo, de modo que desa-
rrollen las actividades necesarias. Es cierto
que frente a la adquisición de esa nueva pro-
fesión su especialidad puede serle de ayuda.
Sin embargo, ello no pasa a ser más que un
apoyo, aunque importante. Pero si no llega a
dominar su nueva profesión, la continuidad
de esa administración de una especialidad
puede constituirse en un serio problema para
la viabilidad de la organización que dirige y
para su carrera como profesional.
Esta dificultad se le presentará en forma
muy clara cuando llega a una posición superior,
como, por ejemplo, gerente general de la or-
ganización. Como señalábamos en la primera
parte de este trabajo, una de sus tareas princi-
pales como gerente general es desmaximizar
los objetivos de subordinados inmediatos, es
decir, los gerentes funcionales y, además, en
muchos casos la desmaximización de los su-
yos. Todo ello con el propósito de maximizar
aquellos objetivos de la totalidad, de lo cual es
responsable. Pero puede suceder que tienda
a sesgarse en favor de aquel especialista que
posee la misma especialidad que tenía en el
pasado.
Este hecho es una posibilidad real como lo
prueba el siguiente caso del cual fuimos testigos
directos. La Corporación de Fomento de la
Producción (CORFO) poseía una unidad de
equipos agrícolas mecanizados que prestaba
servicios a aquellos agricultores que carecían
de las máquinas para llevar a cabo sus procesos
de producción. Para ello debía disponer de una
dotación importante de los equipos necesarios
para ello. Sin embargo, en el año 1974 dichos
equipos se encontraban en tan mal estado de
operación que CORFO optó por cerrar esa
unidad. La razón principal de esa debacle se
10. ENTONCES ¿CÓMO ENSEÑAR A ADMINISTRAR?
LAS ESCUELAS DE POSTGRADO
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