Control de Gestión - Contabilidad gerencial - Libros y Revistas - VLEX 330099191

Control de Gestión

AutorJuan Niño
Páginas171-206
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C A P Í T U L O 7
CONTROL DE GESTIÓN
1. CONTROL DE GESTIÓN
Una definición ampliamente aceptada de Control de gestión1 es: “Proceso a través del cual los
administradores influyen en los restantes miembros de la entidad con el fin de implementar las
estrategias definidas por la organización”.
Como se ha documentado en varios estudios,2 la causa real de muchos fracasos empresariales
no es una mala estrategia, sino que la mala implementación de ésta.
En consecuencia, el control de gestión es la clave para transformar la estrategia definida en
acciones concretas, así como para controlar las desviaciones.
Si se define gestión como el conjunto de actividades de decisión orientadas a mantener a la
empresa dirigida hacia sus objetivos, se puede definir el sistema de control de gestión como aquellos
mecanismos que ayuden a realizar las actividades necesarias para alcanzar el objetivo de la organiza-
ción. Esto incluye reducir la posible divergencia de objetivos entre la organización y sus miembros,
y proveer de información útil para la toma de decisiones.
Es fácil darse cuenta de que no tiene sentido realizar control de gestión, si no se ha definido
antes en forma clara el rumbo en el que se desea ir. Por ello, como se mencionó en el Capítulo 1,
la planificación estratégica y el control de gestión son dos elementos que deben existir simultánea-
mente. No tiene sentido planificar sin ver qué sucedió con lo planeado, como tampoco lo tiene
controlar si antes no se ha realizado una planificación para definir lo deseado.
Los elementos básicos de un sistema de control de gestión son:
– Definición de objetivos claros y alcanzables
Como es evidente, éstos deben ser el resultado de una planificación estratégica, y deben estar defini-
dos claramente para orientar las acciones de todos los miembros de la organización en la dirección
correcta. El grado de dificultad del objetivo define el nivel de esfuerzo que tendrán que realizar los
miembros de la organización para lograrlo. Sin embargo, éstos deben ser alcanzables, ya que un
objetivo imposible de lograr (o excesivamente difícil) provocará que los individuos no se esfuercen,
puesto que perciben que ello no servirá de nada.
Una de las formas de comunicar ciertos objetivos cuantificables es mediante los presupuestos,
otra forma es desarrollar un cuadro de mando integral.
1 Anthony y Govindarajan (1998).
2 Ernst & Young, 1998; Charan y Colvin, 1999.
172 CONTABILIDAD G ERENCIAL
– Esquema de incentivos
Son todos los mecanismos que orientan el comportamiento de los miembros de una organización
hacia el logro de los objetivos definidos.
Un esquema de incentivos apropiado debe premiar conductas deseadas y penalizar conductas que
desvíen a la organización de sus objetivos. Entre éstos se cuentan retribuciones monetarias ligadas
al desempeño, ascensos en la jerarquía, una simple felicitación por la tarea realizada, y otros.
– Medición del desempeño
El fin de medir el desempeño es obtener información acerca del grado con que se están cumpliendo
los objetivos de la organización, determinar las desviaciones y generar acciones correctivas.
La medición del desempeño debe realizarse para la empresa en su conjunto y para los respon-
sables de diferentes funciones. Esto significa que es preciso definir objetivos para cada función, e
indicadores relacionados con cada objetivo. Al comparar el valor real del indicador con el valor
deseado, se detectan las posibles desviaciones respecto a lo planificado.
Al encontrar que la empresa se está apartando de sus objetivos, se debe definir una acción co-
rrectiva. Pero, como se vio, el análisis estratégico de las desviaciones puede ir más allá, y revisar los
valores presupuestados para los indicadores, modificándolos, o en un nivel superior, cuestionar la
estrategia seguida por la empresa, llegando en el límite a modificar los objetivos planteados para
ésta.
2. CONTROL FINANCIERO
El control financiero consiste en todos los procedimientos orientados a lograr los objetivos fi-
nancieros de la empresa. Involucra definir procedimientos contables que permitan contar con
información confiable y determinar formas de asegurar el uso eficiente de los activos.
Las herramientas más usadas para el control financiero son el análisis de las cifras de los esta-
dos financieros y el estudio de las desviaciones entre lo presupuestado y lo real. En el Capítulo 5
se mostró un modelo que ayuda a realizar el análisis presupuestario, a continuación se entregarán
algunos elementos para realizar análisis financiero.
2.1. RAZONES FINANCI ERAS
El objetivo del análisis financiero es obtener una idea general sobre la situación financiera de una
empresa. Con el fin de comparar empresas de diferentes tamaños y evaluarlas adecuadamente, no
se utilizan valores absolutos, sino que índices o razones financieras.
Por ejemplo, que la empresa X obtenga una utilidad de 500.000 dólares al año, ¿es bueno o
malo? Depende, si es un kiosco de diarios, parece un buen resultado; en cambio para Codelco sería
desastroso. Una forma de poner esta cifra en perspectiva es presentarla como porcentaje de las
ventas o como rentabilidad sobre la inversión realizada en activos. Éste es el motivo fundamental
para utilizar razones o índices.
Para formarse una idea global sobre la situación financiera, se analizan diferentes aspectos. Por
supuesto, los puntos a enfatizar en el análisis dependerán del objetivo que se persigue con éste. Es
muy distinta la perspectiva de un acreedor, que se centra básicamente en la capacidad de la empre-
CAPÍTULO 7 - CONTROL D E GESTIÓN 173
sa de generar flujos para pagar el préstamo, sin importarle si es viable en el largo plazo, a la de un
accionista que quiere maximizar su riqueza.
Los índices financieros se suelen agrupar en cuatro categorías:
• Liquidez: Se pretende determinar la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromi-
sos de corto plazo. Como es sabido, una empresa puede estar generando grandes utilidades, y aun
así no tener suficiente liquidez. Una medida absoluta es el capital de trabajo neto, definido como
activos circulantes – pasivos circulantes. Si esta diferencia es positiva, significa que hay más recursos
convertibles en dinero efectivo antes de un año que lo que se debe pagar en ese mismo plazo. Se
debe destacar que desde el punto de vista financiero, el capital de trabajo neto corresponde a los
recursos de largo plazo que se están usando para financiar las necesidades operacionales de fondos,
y obedece a una decisión de cómo estructurar el financiamiento de las operaciones normales.3 Como
ya se discutió, el valor absoluto de esta diferencia es difícil de interpretar, por lo que se utilizan ra-
zones financieras. Los indicadores más usados en relación con la liquidez son:
– Activo Circulante / Pasivo Circulante: responde a la pregunta de ¿cuántas veces se puede cubrir
las deudas de corto plazo con los activos con vencimiento a menos de un año? Para determinar
si el número obtenido es apropiado, es necesario comparar con empresas del mismo tipo, es
decir, que pertenezcan al mismo sector industrial, ya que esta razón puede variar fuertemente
entre industrias.
Por otra parte, si esta razón es 2, por ejemplo, ¿significa que sobra dinero para hacer frente
a los compromisos de corto plazo? La respuesta es no, ya que podría darse que todo el activo
circulante estuviera en cuentas por cobrar que vencen en 90 días, y el total de los pasivos ven-
ciera mañana. Así, la composición del activo circulante es importante, no es lo mismo tener
el dinero en un valor negociable que en mercaderías, ya que el valor negociable se puede
convertir en efectivo en minutos, mientras que para transformar las mercaderías en dinero,
primero se deben vender y luego se deben recaudar las cuentas por cobrar generadas por esas
ventas. Esto ha motivado a usar una medida más exigente de liquidez, conocida como prueba
ácida:
(Activo circulante – Existencias) / Pasivo circulante : En este caso se determina cuántas veces se
pueden cubrir los pasivos de corto plazo con los activos circulantes más líquidos (al restar
las existencias, quedan: disponible, valores negociables y cuentas por cobrar, pero persisten
algunos activos circulantes que no se pueden usar para pagar las deudas; por ejemplo, gastos
pagados anticipadamente). Al igual que en el caso anterior, que este índice sea mayor que
uno no significa que la empresa disponga de dinero para pagar sus deudas de corto plazo.
• Endeudamiento: Se estudia el nivel de deuda de la empresa, por los efectos que tiene sobre los
flujos que reciben los accionistas, y por los incentivos que genera en los dueños y administradores
(el dueño de una empresa cuya deuda actual supera los activos existentes, no tiene grandes incen-
tivos para generar más riqueza, ya que los únicos beneficiados con el aumento de valor serán los
acreedores). Los índices más usados son:
– Deuda / Activo total: Determina qué proporción de los activos totales están financiados con
Deuda. Para el cálculo de este índice debe considerarse tanto la deuda de corto como la de
largo plazo.
3 Para una discusión sobre la diferencia entre capital de trabajo y necesidad operativa de fondos, véase Capital
de trabajo, gestión de tesorería y evaluación de compañías; Zurita y Genoni; 2007.

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